Wer hält das andere Ende?

Die Besprechung endet mit einer Vereinbarung, die klar erscheint. Am nächsten Tag stellst du bei der Arbeit an deinem Teil fest, dass ein Kollege eine andere Richtung verfolgt. Du denkst an euer Gespräch zurück: Niemand hatte Einwände geäußert, und doch habt ihr den Raum mit zwei verschiedenen Vorstellungen vom selben Projekt verlassen.

Das kann auch kompetenten Menschen passieren, die sich schätzen und lange zusammenarbeiten. Sich zu kennen erleichtert vieles; anderes wird irgendwann als selbstverständlich vorausgesetzt. Man vertraut auf ein Einverständnis, das in diesem Moment ein paar zusätzliche Worte gebraucht hätte.

Auch hier beginne ich, wenn ich über eine Erfahrung für eine Arbeitsgruppe nachdenke. Mich interessiert, was zwischen der Absicht zur Zusammenarbeit und dem Moment geschieht, in dem man sich tatsächlich einigen muss – mit einer Aufgabe vor sich und einem Kollegen, der sie aus einer anderen Perspektive betrachtet.

Ein Teil, das nicht passt, macht die Frage ziemlich deutlich.

Stell dir vor, du bist außerhalb des Büros mit den Menschen, mit denen du arbeitest, und ihr steht vor einer Herausforderung, die noch niemand kennt. Ihr habt ein Ziel und einen festgelegten Zeitraum; nach den Anweisungen entscheidet ihr selbst, wie ihr mit den verfügbaren Ressourcen vorgeht. Jemand beginnt, über eine Lösung nachzudenken, während du erst verstehen möchtest, wie die Arbeit organisiert werden soll. Der Kollege, mit dem du sonst nur über Termine sprichst, schlägt eine Idee vor, an die du nicht gedacht hattest.

Nach einer Weile hältst du eine Seite der Konstruktion fest. Um sie zu befestigen, muss jemand das andere Ende stützen, doch die Person, die helfen könnte, ist auf ihre eigene Arbeit konzentriert. Du bittest sie um Unterstützung, und gemeinsam sucht ihr eine Position, die funktioniert.

Zusammenarbeit hat dort eine sehr konkrete Form. Das Teil bleibt nur stehen, solange ihr euch koordinieren könnt.

Ich dachte, du kümmerst dich darum

Bei einer Bauaufgabe scheint die Verteilung von Aufgaben ein vernünftiges Vorgehen. Das ist sie, sofern klar bleibt, wie die Teile zusammenkommen sollen. Wer ein Maß verändert, muss die Person informieren, die das benachbarte Teil vorbereitet. Eine Entscheidung, die die eigene Arbeit erleichtert, kann einem Kollegen ein Problem bereiten, der seine Arbeit ebenso engagiert voranbringt. Hier würde ich innehalten: Jeder kann seine Aufgabe gut erfüllen, und das gemeinsame Ergebnis kann trotzdem darunter leiden. Eine Abstimmung hat gefehlt, oder niemand hat bemerkt, dass eine Änderung auch die anderen betrifft.

Vielleicht erkennst du etwas aus deiner Arbeit wieder. Eine Anfrage geht von einer Abteilung zur nächsten, wird interpretiert und kommt zurück, wenn eine Korrektur bereits schwierig ist. Die empfangende Person meint, Informationen fehlten; die absendende war überzeugt, alles gesagt zu haben. Wenn man den Ablauf betrachtet, lässt sich erkennen, an welchem Punkt ein Gespräch nötig gewesen wäre.

Mit einer Konstruktion vor Augen lässt sich dieser Punkt beobachten, während er entsteht. Man kann die Arbeit anhalten und jeden bitten zu zeigen, wie er sich das Ergebnis vorgestellt hat. Zwei unterschiedliche Zeichnungen auf demselben Tisch geben der Gruppe etwas Konkretes, über das sie sprechen kann.

Bei der Gestaltung einer Team Experience suche ich deshalb eine Herausforderung, bei der die Menschen einander wirklich brauchen. Sie sollen eine Entscheidung teilen und die Wirkung ihrer Entscheidungen auf die gemeinsame Arbeit sehen können. Könnten sie alles getrennt fertigstellen und die Ergebnisse erst am Ende nebeneinanderstellen, würde ein wichtiger Teil der Erfahrung fehlen.

Es gibt auch eine ganz einfache Freude daran, zu sehen, dass etwas zu funktionieren beginnt. Das Teil, an dem du gearbeitet hast, findet seinen Platz neben dem eines Kollegen. Eine Lösung wird besser, weil jemand nach dir daran weitergearbeitet hat. Wenn du das gemeinsam Geschaffene betrachtest, erkennst du auch den Wert einer Hilfe, die du in der alltäglichen Eile vielleicht mit einem beiläufigen Dank abgetan hättest.

Ich denke dabei an den Tanz, der zu meinem Leben gehört. Bei einer Arbeit zu zweit hilft es wenig, die eigenen Schritte zu kennen, wenn die Aufmerksamkeit für die andere Person fehlt. Manchmal muss man einen Augenblick warten oder eine Absicht deutlicher machen. Dieses Bild hilft mir auch, Zusammenarbeit zu betrachten: Der eigene Beitrag nimmt im Verhältnis zum Beitrag der anderen Gestalt an.

Warte, zeig es mir

Bevor wir entscheiden, möchte ich verstehen, welche Idee noch keinen Raum gefunden hat.

Bei einer ungewohnten Aufgabe sucht man vielleicht spontan nach der Person, die am sichersten wirkt. Jemand, der eine Richtung vorschlägt, hilft beim Anfang. Vertraut die Gruppe jedoch sofort auf die erste Lösung, verzichtet sie möglicherweise auf Möglichkeiten, die noch keine Zeit hatten, verständlich zu werden.

Zurück zum Tisch: Ein Kollege schlägt eine andere Verbindung zwischen zwei Teilen der Konstruktion vor. Seine Erklärung ist etwas unklar, und als jemand ihn daran erinnert, dass ihr bereits entschieden habt, lässt er es bleiben. Die Gruppe macht weiter, ohne ganz verstanden zu haben, was er vorschlug.

Man kann ihn bitten, es mit den Materialien zu zeigen. Wäre es sinnvoll, die Idee auszuprobieren, bevor sie verworfen wird? Dann könnten alle sie beurteilen, auch diejenigen, die sie aus der Erklärung nicht verstanden hatten. Hier verbindet sich Kreativität mit Zuhören: Es geht auch um die Bereitschaft, einen Vorschlag zu prüfen, der in einer anderen Form kommt als erwartet.

Wer führt, kann an diesem Punkt viel tun. Er kann nach Meinungen fragen, bevor er die eigene äußert, oder einem Kollegen die Leitung eines Teils der Arbeit überlassen. Die Rolle bleibt auch außerhalb des Büros erkennbar, und wie sie ausgeübt wird, zählt weiterhin. Wer eine Idee hat, erkennt auch am Umgang mit dem ersten Einwand, ob Raum für Diskussion besteht.

Dieser Aspekt ist mir bei der Vorbereitung besonders wichtig. Jeder Teilnehmende soll einen passenden Beitrag finden können, auch wenn er bei einer ungewohnten Aktivität sofort meint, wenig Talent dafür zu haben. Hilfreich kann sein, ein Problem zu bemerken, das andere übersehen haben, oder zwei Menschen dabei zu unterstützen, ihr Vorhaben zu klären. Handwerkliches Geschick ist eine Ressource der Gruppe, neben anderen, die ebenfalls Raum verdienen.

Auch die Freude am Spielen hat ihren Platz. Eine ungewöhnliche Konstruktion kann Neugier wecken und Gelegenheit bieten, gemeinsam zu lachen. Das Tempo der Herausforderung braucht jedoch Aufmerksamkeit: Zu viel Eile könnte alles wieder in die Hände jener legen, die bereits wissen, wie es geht, und gerade die Menschen an den Rand drängen, die einbezogen werden sollten.

Die Gruppe zu begleiten bedeutet für mich, auf diese Übergänge zu achten. Anweisungen und Materialien müssen sorgfältig vorbereitet werden, damit alle wissen, wie sie teilnehmen können. Innerhalb dieses Rahmens gehören die Entscheidungen den Teilnehmenden. Eine Schwierigkeit darf etwas Zeit bekommen, bevor jemand von außen eingreift und sie löst.

Deshalb beginnt die Vorbereitung auch mit dem Gespräch mit den Organisierenden. Ein neu gebildetes Team hat eine andere Geschichte als eine Gruppe, die seit Jahren zusammenarbeitet. Zu wissen, warum ihr diesen Tag möchtet, hilft bei der Wahl eines sinnvollen Angebots und eines tragbaren Rhythmus. Ich möchte verstehen, welche Gelegenheit ihr den Menschen bieten und wie ihr das aufgreifen wollt, was sichtbar wird.

Bevor alles weggeräumt wird

Wenn die Konstruktion fertig ist, möchte man ein Foto machen und das Ergebnis feiern. Diese Freude gehört zum Tag. Ich würde noch etwas Zeit dafür lassen, gemeinsam darauf zurückzukommen, wie ihr dorthin gelangt seid. Das ist der Moment des Debriefings, eines geleiteten Gesprächs über die gerade gemachte Erfahrung. Man kann mit einer begrenzten Episode beginnen: der Änderung des Plans nach einem Versuch oder dem Moment, in dem ein Teil der Gruppe wartete und nicht wusste, was zu tun war.

Nehmen wir das Warten. Wer stillstand, dachte vielleicht, Zeit werde verschwendet; wer arbeitete, glaubte dagegen, den anderen Raum für einen weiteren Teil zu lassen. Beide Perspektiven zu erzählen hilft zu verstehen, wie die Situation entstand. Die Frage lautet dann: Welche Information hätte eine bessere Abstimmung ermöglicht?

Meine Rolle in diesem Gespräch ist, der Gruppe zu helfen, nah am Geschehen zu bleiben. Ich würde bei dem Moment beginnen, in dem ein Vorschlag unbeantwortet blieb, und die Beteiligten erzählen lassen, wie sie ihn erlebt haben. Worte wie „Wir hören einander nicht zu“ können auf eine reale Schwierigkeit hinweisen, umfassen aber zu viel, um zu erkennen, wo man ansetzen soll.

Aufmerksamkeit hilft auch zu erkennen, was unterstützt hat. Vielleicht bat jemand darum, eine Verbindung zu prüfen, bevor weitergearbeitet wurde, und ersparte der Gruppe, einen Teil erneut machen zu müssen. Zu verstehen, wie ihr diese Bitte aufgenommen habt, kann ebenso hilfreich sein wie die Betrachtung eines schwierigen Moments.

Dann kommt eine Frage, deren Antwort ich den Teilnehmenden überlassen würde: Wo erkennt ihr in eurer Arbeit etwas Ähnliches?

Eine Bauübung hat andere Regeln und Folgen als ein Unternehmensprojekt. Die Verbindung wird wertvoll, wenn das Team eine konkrete Ähnlichkeit erkennt und entscheidet, dass sie eine nähere Betrachtung verdient. Ein einzelner Übergang kann genügen, etwa die Art, wie ihr einen Richtungswechsel mitgeteilt habt, im Vergleich mit einer gut bekannten Arbeitssituation.

Die nächste Besprechung steht schon im Kalender

Wo können wir das aufgreifen, was wir gerade gesehen haben?

Denke an eine konkrete Situation, die deine Gruppe in den nächsten Tagen bewältigen wird. Es kann der Beginn eines Auftrags oder eine Arbeitsübergabe unter Kollegen sein. Verbinde sie mit einem Moment der Herausforderung, in dem ihr euch gut abgestimmt habt oder euch früher hättet verstehen müssen. Wählt daraus eine Vorgehensweise, die ihr erproben wollt. Wenn ihr beim Bauen zu spät bemerkt habt, dass ihr unterschiedliche Ergebnisse im Kopf hattet, könnt ihr bei der nächsten Besprechung die Beteiligten bitten zu beschreiben, was sie abzuliefern denken. So könnt ihr euer Einverständnis prüfen, solange noch Raum für Korrekturen besteht.

Damit der Versuch weitergeführt wird, müsst ihr vereinbaren, wer ihn vorschlägt, und einen Zeitpunkt festlegen, um erneut darüber zu sprechen. Habt ihr etwas früher als sonst geklärt? Ist ein Punkt unklar geblieben? Die Antworten helfen euch zu entscheiden, ob ihr die Vorgehensweise beibehaltet oder anpasst.

Diese Möglichkeit möchte ich einem Team mitgeben: einen gemeinsamen Bezugspunkt, zu dem es zurückkehren kann. Eine Erfahrung, die konkret genug ist, damit jemand sagen kann „Das passiert uns gerade wieder“ und die anderen verstehen, welcher Moment gemeint ist. Von dort kann das Gespräch mit weniger Vorab-Erklärungen weitergehen.

Deshalb würde ich dich einladen, schon vor der Wahl einer gemeinsamen Erfahrung mit Kollegen an die Fortsetzung zu denken. Welchen Raum kannst du dem geben, was sie erzählen möchten? Wenn aus dem Tag ein vernünftiger Vorschlag entsteht, gibt es Bereitschaft, ihn auszuprobieren? Die Antwort betrifft auch die Organisierenden und ihre Beteiligung nach der Rückkehr ins Büro.

Ich denke an die Bitte um Hilfe vor der noch unfertigen Arbeit zurück: Wer hält das andere Ende? Jemand braucht Unterstützung und muss einen Weg finden, darum zu bitten; jemand anderes muss bemerken, dass sein Beitrag für einen Moment auf der anderen Seite gebraucht wird. Bei solchen Gesten verweile ich gern, weil Menschen denselben Moment aus unterschiedlichen Perspektiven erzählen können. Im Gespräch kann sichtbar werden, was sie beim nächsten Mal gemeinsam ausprobieren möchten.

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