Qui tient l’autre côté ?

La réunion se termine sur un accord qui semble clair. Le lendemain, alors que vous travaillez sur votre partie, vous découvrez qu’un collègue suit une autre direction. Vous repensez à ce que vous vous êtes dit : personne n’avait soulevé d’objection, et pourtant vous étiez sortis de la pièce avec deux idées différentes du même projet.

Cela peut arriver même entre des personnes compétentes, qui s’estiment et travaillent ensemble depuis longtemps. Bien se connaître facilite beaucoup de choses ; d’autres finissent par être tenues pour acquises. On s’appuie sur une entente qui, à ce moment-là, aurait eu besoin de quelques mots de plus.

Lorsque je pense à une expérience à proposer à un groupe de travail, je pars aussi de là. Je m’intéresse à ce qui se passe entre l’intention de collaborer et le moment où il faut réellement s’accorder, avec une tâche devant soi et un collègue qui la regarde sous un autre angle.

Une pièce qui ne s’emboîte pas rend la question assez évidente.

Imaginez-vous hors du bureau, avec les personnes avec lesquelles vous travaillez, face à un défi que personne ne connaît encore. Vous avez un objectif et un temps défini ; après avoir reçu les consignes, c’est à vous de décider comment avancer avec les ressources disponibles. Quelqu’un commence à réfléchir à une solution, tandis que vous voudriez d’abord comprendre comment organiser le travail. Le collègue avec lequel vous ne parlez habituellement que de délais propose une idée à laquelle vous n’aviez pas pensé.

Au bout d’un moment, vous vous retrouvez à maintenir un côté de la structure. Pour le fixer, vous avez besoin que quelqu’un soutienne l’autre extrémité, mais la personne qui pourrait vous aider est concentrée sur son propre travail. Vous lui demandez un coup de main et vous cherchez ensemble une position qui fonctionne.

La collaboration prend alors une forme très concrète. La pièce tient debout seulement tant que vous parvenez à vous coordonner.

Je pensais que vous vous en occupiez

Dans un défi de construction, se répartir les tâches semble une manière raisonnable d’avancer. Elle l’est, à condition de garder clairement à l’esprit comment les parties devront se rejoindre. Celui qui modifie une mesure doit prévenir la personne qui prépare la pièce voisine. Une décision prise pour simplifier son propre travail peut créer un problème à un collègue qui poursuit le sien avec autant d’engagement. Voilà un point sur lequel je m’arrêterais : chacun peut bien réaliser la tâche reçue, et le résultat commun peut malgré tout en pâtir. Il a manqué une coordination, ou personne n’a remarqué qu’une modification concernait aussi les autres.

Peut-être reconnaissez-vous quelque chose de votre travail. Une demande passe d’un service à un autre, est interprétée puis renvoyée lorsqu’il devient difficile de la corriger. Celui qui la reçoit pense qu’il manque des informations ; celui qui l’a envoyée était convaincu d’avoir tout dit. En regardant la séquence, il devient possible de comprendre à quel moment vous auriez eu besoin de vous parler.

Avec une construction devant vous, ce moment peut être observé lorsqu’il se produit. Vous pouvez arrêter le travail et demander à chacun de montrer comment il imaginait le résultat. Deux dessins différents sur la même table donnent au groupe quelque chose de précis à discuter.

Lorsque je conçois une Team Experience, je cherche donc un défi dans lequel les personnes ont réellement besoin les unes des autres. Je souhaite qu’elles aient à partager un choix et à voir l’effet de leurs décisions sur le travail commun. La possibilité de tout terminer séparément, en se contentant de juxtaposer les résultats à la fin, laisserait de côté une part importante de l’expérience.

Il y a aussi une satisfaction très simple à voir que quelque chose commence à fonctionner. La pièce sur laquelle vous avez travaillé trouve sa place à côté de celle d’un collègue. Une solution s’améliore parce que quelqu’un y a contribué après vous. En regardant ce que vous avez réalisé, vous parvenez aussi à reconnaître la valeur d’une aide que, dans la précipitation quotidienne, vous auriez peut-être saluée d’un merci distrait.

Je pense à la danse, qui fait partie de ma vie. Dans un travail à deux, connaître ses propres pas sert à peu de chose lorsque l’on ne prête pas attention à ce que fait l’autre personne. Parfois, il faut attendre un instant ou rendre une intention plus claire. Cette image m’aide aussi à regarder la collaboration : sa propre contribution prend forme dans sa relation à celle des autres.

Attendez, montrez-moi

Avant de choisir, je souhaite comprendre quelle idée n’a pas encore trouvé sa place.

Face à une tâche inhabituelle, on peut spontanément chercher la personne qui semble la plus sûre d’elle. Quelqu’un qui propose une direction aide à commencer. Mais si le groupe s’en remet immédiatement à la première solution, il pourrait renoncer à des possibilités qui n’ont pas eu le temps de devenir compréhensibles.

Revenons à la table, où un collègue propose un autre raccordement entre deux parties de la construction. Son explication est un peu confuse et, lorsque quelqu’un lui rappelle que vous avez déjà décidé, il abandonne. Le groupe poursuit sans avoir pleinement compris ce qu’il suggérait.

On peut lui demander de le montrer avec les matériaux. Serait-il utile d’essayer avant d’écarter la proposition ? À ce moment-là, tous pourraient l’évaluer, même ceux qui ne l’avaient pas comprise à travers l’explication. Ici, la créativité se mêle à l’écoute : elle concerne aussi la disponibilité à examiner une proposition lorsqu’elle arrive sous une forme différente de celle que nous attendons.

La personne qui dirige peut faire beaucoup à ce stade. Elle peut demander un avis avant d’exprimer le sien, ou confier à un collègue la conduite d’une partie du travail. Le rôle reste identifiable même hors du bureau, et la manière de l’exercer continue à compter. Une personne qui a une idée comprend s’il y a de la place pour en discuter aussi à la façon dont la première objection est accueillie.

Je tiens particulièrement à cet aspect dans la préparation de l’expérience. Chaque participant doit pouvoir trouver une contribution qui lui convient, même si, face à une activité inhabituelle, il pense immédiatement ne pas être doué. On peut être utile en observant un problème qui a échappé aux autres, ou en aidant deux personnes à clarifier ce qu’elles essaient de faire. L’habileté manuelle est l’une des ressources du groupe, aux côtés d’autres qui méritent leur place.

Le plaisir de jouer a lui aussi sa place. Une construction inhabituelle peut éveiller la curiosité et offrir une occasion de rire ensemble. Il faut toutefois soigner le rythme du défi : une précipitation excessive pourrait tout remettre entre les mains de ceux qui savent déjà avancer, en laissant à l’écart précisément les personnes que l’on souhaitait impliquer.

Pour moi, accompagner le groupe signifie prêter attention à ces passages. Les consignes et les matériaux doivent être préparés avec soin pour que chacun sache comment participer. Dans ce cadre, les choix appartiennent aux participants. Une difficulté peut mériter un peu de temps avant qu’une personne extérieure intervienne pour la résoudre.

C’est aussi la raison pour laquelle la préparation commence par un échange avec la personne qui organise. Une équipe nouvellement formée a une histoire différente de celle d’un groupe qui travaille ensemble depuis des années. Savoir pourquoi vous souhaitez cette journée aide à choisir une proposition pertinente et à lui donner un rythme soutenable. Je souhaite comprendre quelle occasion vous voulez offrir aux personnes et comment vous comptez donner suite à ce qui émergera.

Avant de tout ranger

Lorsque la construction est terminée, on a envie de prendre une photo et de célébrer le résultat. Ce plaisir fait partie de la journée. Je garderais encore un peu de temps pour revenir ensemble sur la façon dont vous y êtes parvenus. C’est le moment du débriefing, une conversation guidée sur l’expérience que vous venez de vivre. On peut commencer par un épisode précis : le changement de projet après un essai, ou le moment où une partie du groupe s’est retrouvée à attendre sans savoir quoi faire.

Prenons l’attente. Ceux qui étaient à l’arrêt ont peut-être pensé qu’on perdait du temps ; ceux qui travaillaient croyaient au contraire laisser aux autres la possibilité de s’occuper d’une autre partie. Raconter les deux perspectives aide à comprendre comment cette situation s’est créée. La question devient : quelle information vous aurait permis de mieux vous coordonner ?

Mon rôle, dans cet échange, est d’aider le groupe à rester proche de ce qui s’est passé. Je partirais du moment où une proposition est restée sans réponse, en laissant les personnes concernées raconter comment elles l’ont vécu. Des mots comme « nous ne nous écoutons pas » peuvent désigner une difficulté réelle, mais englobent trop de choses pour comprendre sur quoi agir.

L’attention sert aussi à reconnaître ce qui a aidé. Peut-être quelqu’un a-t-il demandé de vérifier un raccordement avant de poursuivre, et le groupe a évité de devoir refaire une partie du travail. Comprendre comment vous avez accueilli cette demande peut être aussi utile qu’examiner un moment difficile.

Puis vient une question dont je laisserais la réponse aux participants : où reconnaissez-vous quelque chose de semblable dans votre travail ?

Un exercice de construction a des règles et des conséquences différentes de celles d’un projet d’entreprise. Le rapprochement prend de la valeur lorsque l’équipe identifie une ressemblance précise et décide qu’elle mérite d’être explorée. Un seul passage peut suffire, comme votre façon de communiquer un changement de direction, à comparer avec une situation professionnelle que vous connaissez bien.

La prochaine réunion est déjà à l’agenda

Où pouvons-nous donner suite à ce que nous venons de voir ?

Pensez à une situation concrète que votre groupe affrontera dans les prochains jours. Il pourrait s’agir du début d’une mission ou d’un passage de travail entre collègues. Essayez de la relier à un moment du défi où vous vous êtes bien coordonnés, ou où vous auriez eu besoin de vous comprendre plus tôt. À partir de là, choisissez un ajustement à essayer. Si, pendant la construction, vous avez découvert trop tard que vous imaginiez des résultats différents, vous pouvez, à la prochaine réunion, demander aux personnes concernées de décrire ce qu’elles pensent livrer. Cet échange vous permettra de vérifier votre entente lorsqu’il reste encore une marge pour la corriger.

Pour donner une continuité à cet essai, il faut convenir de la personne qui le proposera et fixer un moment pour en reparler. Avez-vous clarifié quelque chose plus tôt que d’habitude ? Un point est-il resté ambigu ? Les réponses vous aideront à comprendre s’il faut garder cet ajustement ou l’adapter.

C’est une possibilité que je souhaite laisser à une équipe : une référence commune à laquelle revenir. Une expérience assez concrète pour permettre à quelqu’un de dire « cette chose nous arrive de nouveau », et aux autres de comprendre à quel moment il fait référence. La conversation peut alors reprendre avec moins d’explications préalables.

C’est pourquoi, avant de choisir une expérience à partager avec vos collègues, je vous inviterais à penser aussi à la suite. Quelle place pourrez-vous donner à ce qu’ils voudront raconter ? Si une proposition raisonnable naît de cette journée, serez-vous disposés à l’essayer ? La réponse concerne aussi la personne qui a organisé la rencontre et la manière dont elle participera au retour au bureau.

Je repense à cette demande d’aide devant le travail encore à terminer : qui tient l’autre côté ? Quelqu’un a besoin d’un coup de main et doit trouver comment le demander ; quelqu’un d’autre doit remarquer que, pendant un instant, sa contribution est nécessaire de l’autre côté. J’aime m’arrêter sur de tels gestes, car les personnes peuvent raconter le même moment sous des angles différents. De cet échange peut émerger ce qu’elles souhaitent essayer de faire ensemble la prochaine fois.

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